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Lo Que las Compañías Exitosas Tienen en Común

lunes, 25 de agosto de 2014 Sin comentarios

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Lo Que las Compañías Exitosas

Tienen en Común

Si les pidieras a 1000 personas que dijeran cuál es el comportamiento que marca al 93 por ciento de todas las compañías exitosas, ¿qué crees que te dirían?

Yo no le pedí a 1000 personas, pero sí le pedí a Google, que es casi como preguntarle al mundo entero. Esto es lo que el mundo entero me dijo:

“Las compañías exitosas se enfocan en lo que hacen mejor.”

“Invierten en su gente.”

“Son apasionados.”

“Anticipan el futuro y van a la vanguardia.”

“Nunca dejan de aprender.”

“Tienen disciplina y un mapa financiero.”

“Blah, blah, blah.”

Estaba comenzando una lista de 86 características diferentes, cuando al fin me pegó la verdad: “La mitad de esta gente está adivinando y la otra mitad sólo está dando un sermón acerca de sus valores personales y creencias básicas. Ni uno sólo de estos escritores ha investigado los hechos.”

Luego me tropecé con una crítica de un libro escrita por Eric Barker de la revista Time.

Amar Bhidé fue a Harvard, se convirtió en un agente principal de E.F. Hutton, consultor para McKinsey and Company y luego en profesor universitario y autoridad mundial acerca del capitalismo. En su tercer libro, El Origen y Evolución de los Nuevos Negocios (Oxford University Press), Bhidé llevó todo el rigor de la academia a su investigación acerca de las características de las compañías exitosas.

Dios bendiga a Amar Bhidé.

Lo que descubrió fue que el 93 por ciento de todas las compañías exitoas tuvieron que abandonar su plan de negocios original – porque el plan original resultó no siendo viable. “En otras palabras,” escribe Eric Barker de Time, “las compañías exitosas no tienen éxito porque tengan la estrategia correcta al principio; sino, porque tienen dinero sobrante después que su estrategia original falla, para poder pivotar e intentar un acercamiento distinto.”

Mary Whaley resume el libro de Bhidé diciendo que los ganadores en los negocios “sobreviven y prosperan por una habilidad continua para adaptarse a las oportunidades y problemas, se sujetan a muchos desvíos y se tropiezan frecuentemente en el camino.”

Las compañías exitosas tienen una habilidad para improvisar.

Las compañías que fracasan se “pegan al plan” ciegamente.

La diferencia principal entre la fe y un plan

es la presunción acerca del futuro.

El plan pretendido es deliberado.

El plan improvisado es emergente.

De acuerdo con Eric Barker: “Deliberado es lo que está en el plan de negocios, la presentación de PowerPoint, la lista de metas. Y eso es lo que termina cambiando el 93% del tiempo. Emergente es lo que te encuentras en el camino. Es cuando tu sobrino bebé ignora el regalo que le trajiste… pero ADORA el brillante papel de envolver. La investigación de medicinas para el corazón… que termina convirtiéndose en Viagra.”

“La decisión de Intel de aceptar una orden de Busicom, una compañía japonesa de calculadoras de seguna categoría, inició a la compañía en su camino hacia los microprocesadores. La decisión de Sam Walton de construir su segunda tienda en otra pequeña ciudad cerca de su primera en Bentonville, Arkansas, en vez de en una ciudad grande, llevó al descubrimiento de Wal-Mart de la atractiva economía de construir tiendas grandes pre-necesidad en ciudades pequeñas.”

El Proceso del Desarrollo e Implementación de Estrategia 

Clayton Christensen y Tara Donovan

El novelista E.L.Doctorow dijo una vez: “Escribir una novela es como manejar un carro de noche. Puedes ver sólo tan lejos como llegan tus luces, pero puedes llegar hasta el final del camino de esa manera.” Lo mismo es verdad cuando se maneja un negocio.

Hay una frase en el Salmo 119 en el que el escritor le dice a Dios: “Lámpara a mis pies es tu palabra y lumbrera en mi camino.” Cuando yo era un niño muy pequeño, uno de mis maestros recalcó cómo una lámpara a los pies provee sólo la luz suficiente para ver el próximo paso. No puedes ver más allá hasta que te hayas movido hacia adelante con la luz que tienes.

Apuesto a que E.L. Doctorow ha leído ese versículo.

Un paso a la vez.

Y cuando algo inesperado

aparezca en la luz, siempre está preparado para improvisar.

Roy H. Williams

 

PS – When I asked Princess Pennie to proofread this memo before I sent it, she read it carefully, then look at me and smiled, “Even God had Plan B.” – RHW

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Costo de Publicidad: 2 Centavos a la Semana

lunes, 18 de agosto de 2014 Sin comentarios

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Costo de Publicidad: 2 Centavos a la Semana

He estado escribiendo estos memos semanales durante 20 años´.

Éste es el número 1,051. Esta semana, por primera vez,

te voy a contar acerca de mi negocio.

Hace treinta y un años, David Ogilvy escribió: “En algunos países en desarrollo, la radio todavía alcanza a más personas que la televisión. Sin embargo, ni siquiera allí sabe alguien realmente qué clase de comerciales hacen que la caja registradora suene. ¿No es ya el momento que alguien intente descubrirlo?”

David Ogilvy, Ogilvy en Publicidad, 1983, p. 116

Como Indy indica en la ilustración encima del título del memo de hoy, abrir con una referencia de cultura popular de hace 50 años, seguida de una cita de un hombre que ha estado muerto desde hace 15 año, podría fácilmente llevarte a pensar que soy un dinosaurio rezagado de una era pasada cuando los carros todavía usaban gasolina.

¿Estaría señalando qué tan viejo y potencialmente fuera de contacto si no tuviera total confianza en lo que estoy a punto de decir?

Varios negociantes están escuchando a sus hijos en este momento y se están emocionando con la creencia que el Internet ha vuelto obsoletos a la TV y la radio. De hecho, acabo de recibir un email de un cliente en Syracuse que está completamente preocupado acerca del futuro de la radio. Lo que hace que el email sea especialmente divertido es que hemos estado utilizando la radio exclusivamente durante los últimos 3 años y lo ha vuelto tan exageradamente exitoso que en estos momentos se está expandiendo hacia otras ciudades en el país.

Yo creo en la web. De hecho, la estoy utilizando para entregarte este mensaje.

El Internet mató a las páginas amarillas, los periódicos y las enciclopedias y ahora está revolucionando la distribución de libros y música. Nacido en el 2005, YouTube se ha convertido en una magnífica lotería que no les paga a sus ganadores en efectivo, sino con reconocimiento mundial y algunas semanas de fama.

Yo puedo ser el fan más grande de YouTube. Me fascina.

¿Alguna vez has comprado anuncios paga-por-click? Poco después que Google anunció su programa de AdWords, gasté más de $100,000 de mi propio dinero sólo para averiguar qué sirve y qué no. Mi única meta era obtener una educación de primera mano. No quería arriesgar los dólares de mis clientes hasta saber exactamente lo que estaba haciendo.

Al final, averigüé cómo dirigir tráfico calificado al website deseado por tan sólo 10 centavos por click. Pero eso me pareció caro, por lo que lo abandoné.

El anuncio de radio promedio de 30 ó 60 segundos necesita ser escuchado por la misma persona 3 veces dentro de 7 noches de sueño. Esto le cuesta a mis clientes menos de 2 centavos por semana. En algunas ciudades, esa frecuencia de 3 nos cuesta tan sólo un centavo a la semana. Podemos hacer lo mismo por ti si quieres.

Cuando hablo de medios masivos, los publicistas jóvenes frecuentemente me miran con lástima y desdén. Casi los puedo sentir dándome palmadas en la cabeza.

Por esto es que me gustó tanto ver un video en YouTube de Bob Hoffman hablando en una conferencia de publicidad en Europa:

“Uno de los problemas con nuestros expertos en publicidad es que tienen un pase gratis. Viajan a conferencias. Le hablan a la prensa. Escriben blogs estúpidos. Y luego hacen afirmaciones profundas y afirmaciones confiadas acerca de nuestra industria. Y nunca nadie regresa y revisa lo que dijeron… Comenzamos nuestra pequeña travesía en el 2004, hace 10 años… Seth Godin, el gurú mejor vendido de la publicidad dijo: `Hemos llegado al final de la publicidad tradicional.´ Aparentemente se le olvidó decírselo a Toyota, Coca-Cola y McDonald´s. Luego Advertising Age, la principal publicación de la industria en los Estados Unidos dijo: ´La era post-publicidad está en camino.´ Bob Garfield, un columnista para Advertising Age, dijo en el 2009: ´El presente es apocalíptico. Cualquier esperanza de una transisión suave, o de cualquier transisión, de medios masivos y mercadeo a medios micro y mercadeo es absurdo. El cielo se está cayendo. Estamos exquisitamente, irremediablemente, pizados.´ Bob es un buen tipo, pero realmente creo que necesita un abrazo. Y de acuerdo con el tanque de ideas no lucrativo, FutureLab, simplemente salieron diciendo: ´La publicidad está muerta.´

“Otro de los cuentos de hadas de la industria de la publicidad fue que la ´interactividad´ iba a hacer que la publicidad fuera más interesante y efectiva. La publicidad interactiva iba a `perturbar´ las viejas formas de publicidad y volverlas obsoletas… Resulta que la gente no tiene absolutamente ningún interés en la publicidad interactiva. De hecho, las banderas de anuncios en línea tienen un índice de llevar clientes menor que uno en mil. Esto no es interactividad. Esto es ausencia de interactividad. La idea que el mismo cliente que presiona frenéticamente el control remoto de su TV para escapar de los anuncios, va a presionar felizmente su control para interactuar con los mismos se está convirtiendo en uno de los engaños publicitarios más grandes de todos los tiempos.”

Cuando David Ogilvy murió en 1983, yo era un ejecutivo de radio de 25 años, a punto de ser entregado una señal FM de 100,000-watt y un staff de 32 personas en una ciudad de un millón. Los anuncios que escribí fueron tan productivos que empresarios en toda la ciudad querían comprarme a mí la publicidad. Por lo que, en lo que puede ser el mejor ejemplo del mundo del Principio Peter Pan personificado, me promovieron a Gerente General. En efecto, mi red cambió a su mejor vendedor y escritor de anuncios por el peor Gerente General que se haya sentado detrás de un escritorio. 

Estaba tan miserable que renuncié un año después para convertirme en un consultor independiente. Pero no le robé clientes a mi estación de radio. De hecho, me rehusé a trabajar con nadie en la ciudad o regió en donde yo vivía.

Existían 2 clases de agencias publicitarias. Las grandes compraban anuncios de las grandes redes para clientes nacionales. Las pequeñas compraban anuncios locales para clientes locales en una sola ciudad o región. Por lo que yo decidí inventar una tercera categoría: yo iba a trabajar con negocios locales a nivel nacional, exluyendo sólo la regió en la que yo vivía.

Me tomó a penas 3 décadas para gastar un millardo de dólares del dinero de otras personas en una serie sin fin de experimentos en publicidad.

Un millardo son mil millones. Tú ya lo sabías. Pero me gusta decirlo porque nunca he podido comprehenderlo por completo. (Comprehender, no comprender.) Un millardo de dólares me permitió probar todos los experimentos que se me ocurrieran múltiples veces.

No hay nada que no hayamos hecho. Resulta que puedes aprender mucho con un millardo de dólares.

Te estoy contando todo esto para construir mi credibilidad. Necesito hacer eso para que no deseches petulantemente lo que estoy a punto de decir:

Los medios masivos siguen siendo la mejor forma de hacer crecer un negocio local.

Esto puede cambiar en el futuro, pero en este momento el mejor retorno en inversión para un negocio local todavía proviene de la TV y la radio y las vallas.

No te equivoques: absolutamente necesitas una página web y tiene que ser buena. Tus clientes probablemente la van a visitar antes de contactarte. Pero una página web no es publicidad. Una página web es una máquina contestadora desquiciada que puede contestar todas las preguntas imaginables que pueda hacer tu cliente. Pero todavía tienes que conseguir al cliente que llame.

Aquí probablemente es en donde deberías dejar de leer, porque estoy a punto de comenzar a inflar el pecho y rasgarme las vestiduras. Se puede poner muy feo. De hecho, tame un sombrero alto y peludo y un batón brillante y podría ser el tambor mayor de una banda marcial.

Una de las razones por las que inventé el modelo de El Mago de la Publicidad es porque sentí que el modelo de una agencia de publicidad tradicional enfrentaba a la agencia contra el cliente. En el modelo tradicional, mientras más te gastas, más dinero ganan ellos, por lo que ellos siempre quieren que te gastes más.

En nuestro modelo de negocios, mientras más creces, más ganamos.

Mi primer libro, El Mago de la Publicidad, se convirtió en el libro de negocios del año. Mi segundo libro se convirtió en el bestseller No. 1 del Wall Street Journal en los Estados Unidos y un bestseller en el New York Times. Cuando mi tercer libro llegó a la lista de bestsellers, comencé a reclutar al talento joven más brillante que podía encontrar y los hice mis socios. Una docena de nosotros ahora estamos esparcidos por Los Estados Unidos, Canada, Australia y Guatemala.

A cada Mago de la Publicidad se le hace un pago incicial para investigar el potencial de mercado, identificar tus fortalezas y debilidades, desarrollar una guía de estilo y una biblia de escritura, panificar y negociar un horario de anuncios de 1 año y luego escribir los anuncios iniciales para una campaña a largo plazo, empleando el medio que haga mayor sentido. Mayoritariamente hacemos TV y radio, aunque también subimos muchas vallas publicitarias y también escribimos algunas campañas por email.

Ese pago inicial puede oscilar entre $5,000 para una compañía diminuta con un potencial de crecimiento grande, hasta $350,000 para una compañía gigantesca que está tratando de defenderse de una horda de competidores hambrientos. Después del desarrollo del plan de lanzamiento, creamos anuncios nuevos cada mes y renegociamos los medios una vez al año por un salario mensual modesto que se ajusta anualmente – para arriba o para abajo – en el mismo porcentaje que tus ingresos han crecido o disminuido.

No ganamos más dinero, salvo que tú ganes más dinero.

Mi meta original, obviamente, era encontrar compañías pequeñas ($1,000,000 en ventas anuales) que tuvieran el potencial de crecer de 5 a 50 veces su tamaño actual. Comencé mi negocio hace 30 años con 12 compañías que me pagaban $500 al mes. Cada una de ellas ganaba menos de un millón de dólares anuales en negocios totales. Algunas de estas compañías ahora gana decenas de millones de dólares al año y me paga más de $100,000 cada una.

Andrew Harrison es  un joven talentoso que quería trabajar para mí de tal manera que accedió a contestar mi teléfono con tal de meter su pie en la puerta. Contestó mi teléfono fielmente sin una palabra de apoyo de mi parte durante más de 12 meses antes que lo empatara con un cliente pequeño para que pudiera ganarse un par de dólares extra. Andrew sigue contestando mi teléfono, pero lo estoy haciendo convertirse en un campeón de la publicidad.

La semana pasada le dije a Andrew que podía agarrar a 2 clientes pequeños adicionales por $5,000 de pago inicial más $500 al mes durante el primer año. Cuando consideras que ésos son los montos que yo estaba cobrándole a los clientes nuevos hace 30 años, verás que estoy haciendo que Andrew aprenda el valor de comenzar pequeño y crecer con el cliente. El teléfono que contesta Andrew es el 00 (512) 295-5700.

Si eres demasiado grande para que te atienda Andrew, deberías llamar. Él tiene un hermano mayor que es uno de mis escritores senior en mi equipo. Andrew también conoce a todos mis socios del Mago de la Publicidad, muchos de los cuales trabajan con compañías que ya ganan de $10 a $50 millones al año.

Los precios que ellos cobran son más altos que $5,000 de pago inicial y $500 al mes, pero estoy seguro que alguno de nosotros te puede hacer rodar por una vía más rápida, ganando impulso felizmente.

Por cierto, te prometo no volver a hablarte de mi negocio en otros 20 años.

Roy H. Williams

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La Metida de Pata Digital de Pepsi

lunes, 11 de agosto de 2014 Sin comentarios

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La Metida de Pata Digital de Pepsi

El memo de hoy es largo, pero te prometo que vale la pena.

Los publicistas se sienten atraídos a los medios en línea cuando no están del todo felices con sus inversiones en medios de difución tradicionales. Para entender las razones detrás de sus decepciones, sólo necesitamos revisitar el tema del Memo del Lunes por la Mañana de la semana pasada: 

“El pensamiento linear, no-de-umbral” asume que toda estadística se puede escalonar. Es lo que hace que los publicistas asuman que pueden “probar las aguas” con pequeñas inversiones, luego incrementar sus compromisos financieros si los resultados de las pruebas son positivos.

Si un anuncio necesita ser encontrado una única vez para disparar una venta, es un anuncio de respuesta directa. ¡Felicitaciones! Has confeccionado exitosamente una oferta de alto impacto para un producto con un ciclo de ventas corto. Los anuncios de respuesta directa son escalonables, o sea que las ventas incrementan proporcionalmente al número de personas a las que llegan. Pero no todo se puede vender con un anuncio de respuesta directa. La simple realidad es que la mayoría de productos y servicios requieren que sus anuncios sean encontrados una y otra vez.

Pepsi ha sido una palabra de uso común desde antes que hubiéramos nacido, entonces ¿por qué siguen anunciándose? ¿No podrían reducir su gasto en medios masivos y seguir manteniendo su volumen de ventas?

En una palabra, no.

Esto lo sabemos porque Pepsi lo intentó.

Bob Hoffman era el orador principal en la conferencia europea de AdvertisingWeek del 2014:

“En el 2010, Pepsi canceló toda su publicidad por TV y su publicidad en el Superbowl con gran fanfarria y le apostó EN GRANDE al experimento más grande en mercadeo por medios sociales nunca antes intentado, `El Proyecto Pepsi Refresca.´ La revista Time citó al Director en Jefe de una consultoría de marcas de Nueva York: `Esto es exactamente lo que Pepsi necesita ser. En estos tiempos, las marcas necesitan convertirse en un movimiento.´ Bueno, definitivamente se convirtieron en un movimiento. Yo estimo que El Proyecto Refresca les costó entre 50 y 100 millones de dólares. Les logró 3.5 millones de likes en Facebook y una pérdida del 5% de participación de mercado, de la que no parecen haberse recuperado nunca. Ese año, se cayeron del segundo refresco más vendido en los Estados Unidos al tercero. El director de mercado de Pepsi dijo: `El éxito ha sido apabullante. Hemos incrementado a más del doble nuestros fans en Facebook. Tenemos más de 24,000 fans en Twitter.´ El L.A.Times parece no estar de acuerdo. Lo llamaron `una caída de la gracia sorprendente.´

Hoffman continuó diciendo que la TV y la Radio son los mejores para crear demanda, mientras que el internet es fantástico para llenar la demanda. El entrevistador retó a Hoffman diciendo: “Pero esto está cambiando. Y está cambiando rápidamente. Hace diez años el 93 por ciento del público obtenia sus noticias de la televisión y sólo el 7 por ciento las obtenía en línea. Ahora es el 26 por ciento en línea.”

La respuesta de Hoffman reflejó sus 40 años de experiencia dirigiendo campañas publicitarias para McDonald´s, Toyota, Shell, Nestle, la Cruz Azul, Chevrolet y Bank of America:

“Lo que comunmente confundimos es el uso de los medios digitales con su poder como una entidad de mercadeo o de publicidad. El hecho que más personas estén utilizando el internet para las noticias no es una prueba de facto que sea un buen medio de publicidad. Permíteme darte un ejemplo: el anticuado teléfono. Todas las personas del mundo tenían un teléfono. Era un medio de comunicación inmensamente popular. Eso no lo hacía un buen medio de publicidad. Era un pésimo medio de publicidad. El hecho que la gente lo utilice para comunicarse, o para obtener información, o para tener conversaciones no hace necesariamente que algo sea un buen medio de publicidad.”

Ahora regresemos al tema de por qué tantos publicisitas están frustrados con sus campañas de TV y Radio.

En el memo de la semana pasada describirmos motocicletas saliéndose de control cuando sus pilotos las aceleraban arriba del umbral de “velocidad segura” mientras navegaban por una curva en S. Los viajes a través de la curva debajo del umbral de velocidad segura no tuvieron incidentes, pero los viajes a través de la curva en S arriba del umbral son peligrosos. En otras palabras, el índice de choques a velocidad no es “escalonable” porque la motocicleta se comporta muy diferente a velocidades por encima y por debajo del umbral.

La habilidad del piloto es otra variable, por supuesto, pero aunque pilotos con habilidad puedan navegar la curva a velocidades más altas, siempre existe un umbral en el que aún ellos se van a chocar.

Los umbrales son inevitables cuando se mide la respuesta humana.

También debemos tener en mente que los humanos les amarran significados complejos a los sonidos. Esto es lo que hace que la TV y la Radio sean efectivas para influenciar a la gente que no está en este momento, inmediatamente, en el mercado para tu producto o servicio. La TV y la Radio se ganan la preferencia del corazón, luego aguardan pacientemente a que el cliente esté listo para comprar.

El umbral de seguridad de la motocicleta se trata de:

(1.) velocidad y

(2.) la habilidad del piloto.

Pero los medios masivos se tratan de:

(1.) repetición y

(2.) el impacto del mensaje.

Las campañas de TV y radio que entregan resultados mínimos en los primeros meses frecuentemente se convierten en muy efectivas una vez que cruzan el umbral de repetición del oyente. Un cliente necesita encontrarse con un mensaje promedio muchas veces antes que sea probable que lo retenga.

Los publicistas preguntan frecuentemente: “¿Cuántas veces tiene que ver o escuchar la persona promedio mi mensaje antes que sea transferido a la parte de memoria automática de la mente?” Aunque ésta pareciera ser una pregunta razonable, es un poco como preguntar: “¿Cuántas onzas de una bebida alcohólica se necesitan para que la persona promedio se emborrache?” No podemos realmente responder esa pregunta hasta que no sepamos si las “onzas de bebida alcohólica” son de cerveza con un 5% de alcohol, vino con un 14% de alcohol, o whiskey con un 45% de alcohol.

¿Qué tan fuertes son tus anuncios?

Mientras más fuertes tus anuncios, menos veces tienen que ser escuchados. Y aún entonces, como aprendió Pepsi, el cliente se va a poner sobrio y se va a olvidar de ti si lo dejas el suficiente tiempo con sed.

Los anuncios fuertes son creados por escritores fuertes.

¿A cuántos tienes trabajando para ti?

Roy H. Williams

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El Problema Con Los Financieros Típicos

lunes, 4 de agosto de 2014 Sin comentarios

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El Problema Con Los Financieros Típicos

Los datos confiables nos dice exactamente cuántos motociclistas han muerto tratando de navegar una curva en S a 100 millas por hora. La lógica simple de la contabilidad tradicional, con su pensamiento linear, sin-umbral, predice una décima de muertes a 10 millas por hora.

Pero nosotros sabemos que esto es ridículo. El número de conductores que mueren a 10 ó 20 millas por hora es probablemente cero. Existe un umbral de velocidad en el que la curva se torna peligrosa. Cualquier extrapolación que cruce ese umbral seguramente será inexacta.

Si entiendes el concepto de “extrapolaciones que cruzan el umbral”, tienes la llave que necesitas para entender por qué los empresarios que se enfocan en lo financiero frecuentemente toman decisiones de negocios tan malas que te cortan el aliento.

Las reglas de la contabilidad hacen que sea contraintuitivo para una persona entrenada financieramente el percibir un umbral numérico en el que las reglas de las matemáticas son alteradas de repente. Pero ten en mente el umbral de velocidad de la motocicleta en la curva en S: las muertes a velocidades por encima de ese umbral numérico no van a tener correlación con las muertes a velocidades por debajo del mismo. En efecto, las leyes de las matemáticas son alteradas de repente.

Tú y yo sabemos que una fuerza invisible, el impulso, está afectando a la motocicleta y causando que se derrape fuera de control. Aunque el impulso se puede medir, no existe columna para él en una hoja de cálculo financiera.

El impulso en los negocios puede ser positivo o negativo, empujando a tu compañía hacia delante o hacia atrás. La publicidad, las relaciones públicas, el boca-en-boca y los medios sociales proveen impulso a un negocio. Pero un umbral llamado “la experiencia del cliente” va a alterar dramáticamente esos esfuerzos, acelerándolos hacia delante o manteniéndolos rezagados.

Si la experiencia típica de tu cliente es maravillosa, tus esfuerzos de comunicación serán altamente efectivos. Pero si esa experiencia queda corta de lo maravilloso, la publicidad, las relaciones públicas, el boca-en-boca y los medios sociales ya no van a tener el efecto deseado.

A los financieros típicos les gusta “responsabilizar a la publicidad” porque es fácil echarle la culpa a la pobre publicidad de cada reducción en oportunidades de compra. Pero nunca se hace un cálculo del impacto acumulativo de los clientes no-maravillados. Los financieros típicos nunca consideran el umbral de decpeción en el que clientes que alguna vez fueron leales abandonan el barco.

Cuando Michael Eisner llegó a Disney en 1984, inicialmente fue percibido como el muchacho dorado de las finanzas, haciendo que Disney fuera increíblemente rentable durante un momento en que sus rivales estaban tambaleándose. Él logró su milagro poniendo los tesoros cinematográficos más grandes de Disney en DVD, ordeñando hasta el último dólar del rico legado que le había tomado a los hermanos Disney medio siglo en construir. En pocos años, las ventas de videos proporcionaban casi todas las ganancias para la división de películas de Disney y, para el 2004, Disney había escarbado $6 millardos de las ventas de videos y DVDs. Pero luego la vaca Disney estaba seca.

Michael Eisner miraba a los activos y oportunidades a través de un lente financiero. Él no tenía nada del gusto por la aventura, nada de la imaginación o el compromiso con la excelencia que había guiado a los hermanos Disney. Mientras estaba ocupado ordeñando a la vaca y ganando más de un millardo de dólares para sí mismo en el proceso, Eisner calladamente abandonó los valores y tradiciones de Disney.

“Una compañía sin valores y tradiciones

es un tren sin líneas, incapaz de agarrar impulso.”

  • El Memo del Lunes por la Mañana del 14 de julio, 2014

“En el 2003, Roy E. Disney renunció de sus puestos como vice director de Disney y director de Walt Disney Feature Animation, acusando a Eisner de convertir a la Walt Disney Company en una compañía `rapaz y siin alma´(en contra de todo lo que Walt Disney creía y representaba.) `No puedes engañar a todo el mundo todo el tiempo. Tampoco puedes tener éxito haciendo las cosas baratas´, dijo Disney, refiriéndose a sus acusaciones que Eisner había destrozado los gastos en los parques temáticos de Disney, llevando a atracciones cerrads, pintura que se caía y clientes infelices.”

– disney.wikia.com/wiki/Michael_Eisner

La vaca estaba enojada de estar seca.

Eisner salió. Bob Iger entró.

Como el nuevo Director en Jefe de Disney, Bob Iger

“le puso un alto a la práctica de hacer secuelas baratas directas-a-vide de las viejas favoritas, como `Cenicienta II: Los Sueños Se Convierten en Realidad´– el equivalente de Disney de la comida congelada.”

– The Economist, 17 de abril, 2008, “La Magia Restaurada: Bajo su nuevo jefe, Disney protagonizo una vuelta creativa impresionante – y está haciendo que la sinergía funcione.”

Escribiendo para la Revista Time el 21 de marzo, 2014, Kevin Kelleher asegura que quien sea que sustituya a Bob Iger

“le va a costar llenar sus zapatos. Bajo Iger, la marca de Disney y el negocio son más fuertes que en las últimas cuatro décadas y no hay un camino claro para mantener los incrementos en las ganancias en dígitos dobles que ha disfrutado Disney… Bajo el liderazgo de Iger, Disney ha visto crecer sus acciones en 250% – cinco veces mejor que el Promedio Industrial Dow Jones. Iger cerró, vendió o rebajo propiedades como Touchstone y Miramax y compró otras como Pixar en $7.4 millardos y Marvel en $4 millardos. El Disney de Iger está más cerca en espírituo del que llevaban los hermanos Disney…”

¿Cuáles son los valores y tradiciones que guían tu compañía? ¿Estás comunicándolos internamente (entrenamiento de tu staff) y externamente (publicidad y mercadeo) a través de pedazos mercadeables?

La Nueva Cosa Grande es una pila de cosas pequeñas. Y esas cosas pequeñas se llaman pedazos mercadables, la cosa más versátil, “del momento” que puedes hacer para elevar tu mercadeo al siglo 21.

¿Estás preparado para trabajar? Christopher J. Maddock, el inventor de los pedazos mercadeables, se unirá a Jeff “el Profesor” Sexto y yo durante un Taller de Pedazos Mercadeables de 2 días en la Academia del Mago del 5 al 6 de noviembre. Te ayudaremos a descubrir tus pedazos mercadeables para que puedas susurrarlos, cantarlos y gritarlos al mundo. Los rumores que este taller pudiera realizarse hicieron que Engelbrecht House y Spence Manor ya estén llenas, lo que quiere decir que sólo podemos aceptar una docena más de personas antes que se convierta en demasiado grande y cada uno de estos doce tiene que conseguirse un cuarto de hotel. No tengo ni idea cuándo pueda volver a alinear – por segunda vez – los horarios de Madock, Sexto y míos, por lo que permíteme decirte que podría pasar mucho tiempo antes de poder anunciar un segundo taller.

Ven. Es hora de hacer esto.

Roy H. Williams

P.D.: Aunque la mayoría de financieros típicos tienen visión de túnel cuando se trata de negocios, conozco a un banco (Frost) y un par de CPAs (Adrian Van Zelfden, Jean Carpenter Backus, John Groom y otros) que tienen ambos ojos abiertos y son completamente perceptivos. Estas personas son consejeros sin precio. Mi observación admisiblemente subjetiva es que los consejeros de finanzas competentes como éstos son aproximadamente 1 de cada 40 financieros típicos. Tómate el tiempo para buscar a estas personas en tu propia ciudad y tu vida será mucho más sencilla. – RHW

P.P.D.: Hace nueve Edward Lampert, un gerente de fondos de inversión billonario, ecomró suficientes acciones para convertirse a sí mismo en Director en Jefe y Presidente de la Junta de Sears. ¿Por qué será que los financieros típicos siempre creen que entienden de mercadeo? Lampert inmediatamente fusionó Sears con K-Mart, creando la tercera tienda más grande de los Estados Unidos. “Casi desde el día en que él adquirió el control de Sear, ha estado ordeñando la compañía por cash en vez de maximizar su desempeño como vendedor,” dice Craig Johnson, presidente de Socios de Crecimiento de Cliente. “Él no ha invertido en tiendas, en mercadeo. Él no está haciendo nada para hacer crecer el negocio.” Sears Holdings, sin alma bajo Lampert, ha perdido el 83% de su valor de acción desde el 2007; no se espera que sobreviva otro año. Exactamente igual que Eisner no pudo reconocer el genio de Walt Disney, Lampert no pudo reconocer el genio de Sears… un hombre llamado Julius Rosenwald. Hablaremos más de Rosewald en la madriguera del conejo. Sólo haz click sobre la vaca y estás allí.

– Indy

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