El Problema Con Los Financieros Típicos

El Problema Con Los Financieros Típicos

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El Problema Con Los Financieros Típicos

Los datos confiables nos dice exactamente cuántos motociclistas han muerto tratando de navegar una curva en S a 100 millas por hora. La lógica simple de la contabilidad tradicional, con su pensamiento linear, sin-umbral, predice una décima de muertes a 10 millas por hora.

Pero nosotros sabemos que esto es ridículo. El número de conductores que mueren a 10 ó 20 millas por hora es probablemente cero. Existe un umbral de velocidad en el que la curva se torna peligrosa. Cualquier extrapolación que cruce ese umbral seguramente será inexacta.

Si entiendes el concepto de “extrapolaciones que cruzan el umbral”, tienes la llave que necesitas para entender por qué los empresarios que se enfocan en lo financiero frecuentemente toman decisiones de negocios tan malas que te cortan el aliento.

Las reglas de la contabilidad hacen que sea contraintuitivo para una persona entrenada financieramente el percibir un umbral numérico en el que las reglas de las matemáticas son alteradas de repente. Pero ten en mente el umbral de velocidad de la motocicleta en la curva en S: las muertes a velocidades por encima de ese umbral numérico no van a tener correlación con las muertes a velocidades por debajo del mismo. En efecto, las leyes de las matemáticas son alteradas de repente.

Tú y yo sabemos que una fuerza invisible, el impulso, está afectando a la motocicleta y causando que se derrape fuera de control. Aunque el impulso se puede medir, no existe columna para él en una hoja de cálculo financiera.

El impulso en los negocios puede ser positivo o negativo, empujando a tu compañía hacia delante o hacia atrás. La publicidad, las relaciones públicas, el boca-en-boca y los medios sociales proveen impulso a un negocio. Pero un umbral llamado “la experiencia del cliente” va a alterar dramáticamente esos esfuerzos, acelerándolos hacia delante o manteniéndolos rezagados.

Si la experiencia típica de tu cliente es maravillosa, tus esfuerzos de comunicación serán altamente efectivos. Pero si esa experiencia queda corta de lo maravilloso, la publicidad, las relaciones públicas, el boca-en-boca y los medios sociales ya no van a tener el efecto deseado.

A los financieros típicos les gusta “responsabilizar a la publicidad” porque es fácil echarle la culpa a la pobre publicidad de cada reducción en oportunidades de compra. Pero nunca se hace un cálculo del impacto acumulativo de los clientes no-maravillados. Los financieros típicos nunca consideran el umbral de decpeción en el que clientes que alguna vez fueron leales abandonan el barco.

Cuando Michael Eisner llegó a Disney en 1984, inicialmente fue percibido como el muchacho dorado de las finanzas, haciendo que Disney fuera increíblemente rentable durante un momento en que sus rivales estaban tambaleándose. Él logró su milagro poniendo los tesoros cinematográficos más grandes de Disney en DVD, ordeñando hasta el último dólar del rico legado que le había tomado a los hermanos Disney medio siglo en construir. En pocos años, las ventas de videos proporcionaban casi todas las ganancias para la división de películas de Disney y, para el 2004, Disney había escarbado $6 millardos de las ventas de videos y DVDs. Pero luego la vaca Disney estaba seca.

Michael Eisner miraba a los activos y oportunidades a través de un lente financiero. Él no tenía nada del gusto por la aventura, nada de la imaginación o el compromiso con la excelencia que había guiado a los hermanos Disney. Mientras estaba ocupado ordeñando a la vaca y ganando más de un millardo de dólares para sí mismo en el proceso, Eisner calladamente abandonó los valores y tradiciones de Disney.

“Una compañía sin valores y tradiciones

es un tren sin líneas, incapaz de agarrar impulso.”

  • El Memo del Lunes por la Mañana del 14 de julio, 2014

“En el 2003, Roy E. Disney renunció de sus puestos como vice director de Disney y director de Walt Disney Feature Animation, acusando a Eisner de convertir a la Walt Disney Company en una compañía `rapaz y siin alma´(en contra de todo lo que Walt Disney creía y representaba.) `No puedes engañar a todo el mundo todo el tiempo. Tampoco puedes tener éxito haciendo las cosas baratas´, dijo Disney, refiriéndose a sus acusaciones que Eisner había destrozado los gastos en los parques temáticos de Disney, llevando a atracciones cerrads, pintura que se caía y clientes infelices.”

– disney.wikia.com/wiki/Michael_Eisner

La vaca estaba enojada de estar seca.

Eisner salió. Bob Iger entró.

Como el nuevo Director en Jefe de Disney, Bob Iger

“le puso un alto a la práctica de hacer secuelas baratas directas-a-vide de las viejas favoritas, como `Cenicienta II: Los Sueños Se Convierten en Realidad´– el equivalente de Disney de la comida congelada.”

– The Economist, 17 de abril, 2008, “La Magia Restaurada: Bajo su nuevo jefe, Disney protagonizo una vuelta creativa impresionante – y está haciendo que la sinergía funcione.”

Escribiendo para la Revista Time el 21 de marzo, 2014, Kevin Kelleher asegura que quien sea que sustituya a Bob Iger

“le va a costar llenar sus zapatos. Bajo Iger, la marca de Disney y el negocio son más fuertes que en las últimas cuatro décadas y no hay un camino claro para mantener los incrementos en las ganancias en dígitos dobles que ha disfrutado Disney… Bajo el liderazgo de Iger, Disney ha visto crecer sus acciones en 250% – cinco veces mejor que el Promedio Industrial Dow Jones. Iger cerró, vendió o rebajo propiedades como Touchstone y Miramax y compró otras como Pixar en $7.4 millardos y Marvel en $4 millardos. El Disney de Iger está más cerca en espírituo del que llevaban los hermanos Disney…”

¿Cuáles son los valores y tradiciones que guían tu compañía? ¿Estás comunicándolos internamente (entrenamiento de tu staff) y externamente (publicidad y mercadeo) a través de pedazos mercadeables?

La Nueva Cosa Grande es una pila de cosas pequeñas. Y esas cosas pequeñas se llaman pedazos mercadables, la cosa más versátil, “del momento” que puedes hacer para elevar tu mercadeo al siglo 21.

¿Estás preparado para trabajar? Christopher J. Maddock, el inventor de los pedazos mercadeables, se unirá a Jeff “el Profesor” Sexto y yo durante un Taller de Pedazos Mercadeables de 2 días en la Academia del Mago del 5 al 6 de noviembre. Te ayudaremos a descubrir tus pedazos mercadeables para que puedas susurrarlos, cantarlos y gritarlos al mundo. Los rumores que este taller pudiera realizarse hicieron que Engelbrecht House y Spence Manor ya estén llenas, lo que quiere decir que sólo podemos aceptar una docena más de personas antes que se convierta en demasiado grande y cada uno de estos doce tiene que conseguirse un cuarto de hotel. No tengo ni idea cuándo pueda volver a alinear – por segunda vez – los horarios de Madock, Sexto y míos, por lo que permíteme decirte que podría pasar mucho tiempo antes de poder anunciar un segundo taller.

Ven. Es hora de hacer esto.

Roy H. Williams

P.D.: Aunque la mayoría de financieros típicos tienen visión de túnel cuando se trata de negocios, conozco a un banco (Frost) y un par de CPAs (Adrian Van Zelfden, Jean Carpenter Backus, John Groom y otros) que tienen ambos ojos abiertos y son completamente perceptivos. Estas personas son consejeros sin precio. Mi observación admisiblemente subjetiva es que los consejeros de finanzas competentes como éstos son aproximadamente 1 de cada 40 financieros típicos. Tómate el tiempo para buscar a estas personas en tu propia ciudad y tu vida será mucho más sencilla. – RHW

P.P.D.: Hace nueve Edward Lampert, un gerente de fondos de inversión billonario, ecomró suficientes acciones para convertirse a sí mismo en Director en Jefe y Presidente de la Junta de Sears. ¿Por qué será que los financieros típicos siempre creen que entienden de mercadeo? Lampert inmediatamente fusionó Sears con K-Mart, creando la tercera tienda más grande de los Estados Unidos. “Casi desde el día en que él adquirió el control de Sear, ha estado ordeñando la compañía por cash en vez de maximizar su desempeño como vendedor,” dice Craig Johnson, presidente de Socios de Crecimiento de Cliente. “Él no ha invertido en tiendas, en mercadeo. Él no está haciendo nada para hacer crecer el negocio.” Sears Holdings, sin alma bajo Lampert, ha perdido el 83% de su valor de acción desde el 2007; no se espera que sobreviva otro año. Exactamente igual que Eisner no pudo reconocer el genio de Walt Disney, Lampert no pudo reconocer el genio de Sears… un hombre llamado Julius Rosenwald. Hablaremos más de Rosewald en la madriguera del conejo. Sólo haz click sobre la vaca y estás allí.

– Indy

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