Es más fácil incrementar las ventas que cortar los gastos.
En las palabras de Adrian Van Zelfden: “No puedes reducirte para tener ganancias”.
A los Oficiales Ejecutivos en Jefe que cortan costos se les alaba como genios en Wall Street y se les felicita como salvadores en las firmas de capital privado porque el cortar costos siempre funciona en el corto plazo.
Pero esa no es la forma de construir un negocio.
Cuando Roger Smith subió de su posición como contador a Oficial Ejecutivo en Jefe de General Motors en 1981, Wall Street lo vio como un empresario brillante que estaba “optimizando las operaciones” y “maximizando las ganancias”. Pero cualquier amante de los carros podía ver que estaba destruyendo una de las compañías más grandiosas de los Estados Unidos.
Cuando me quejé con uno de mis cuñados que las marcas de GM estaban perdiendo sus identidades distintivas rápidamente para convertirse en una mezcla blanda de nada, él dijo: “Tú no entiendes de negocios. Cuesta un montón hacer la ingeniería y armar un modelo nuevo de carro para cada marca de GM”, (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick and Cadillac), “así que Roger Smith está construyendo todos los carros en una única plataforma. Pero cada marca va a tener su propia parrilla y luces e interiores y guardabarros”.
Yo dije: “Tal vez no entiendo de negocios, pero sí entiendo de mercadeo y de construcción de reputación de la punta de mi cabeza a la punta de mis pies y te digo que Roger Smith está destruyendo a General Motors”.
Cada vez que resalto los peligros de un plan inadecuado para aprovechar la ventana de atención de 90 días del inversionista, me dicen: “Tú no entiendes de negocios”.
Siempre esas cinco palabras.
Antes de la llegada del “optimizador, maximizador” Roger Smith en 1981, GM tenía el 46% del mercado de carros de los Estados Unidos. Para cuando se fue 9 años más tarde, la cuota de mercado se había bajado a 35.4% y se estaba cayendo rápidamente. Cuando le preguntaron acerca del rápido declive en cuota de mercado, él defendió los números diciendo: “No se pagan dividendos sobre cuotas de mercado”.
Al negarle a sus marcas el oxígeno de la creatividad y la innovación, Roger Smith asfixió a General Motors hasta matarlo.
Oldsmobile murió. Pontiac murió. Buick no está muy lejos. La cuota de mercado de GM en el 2021 era tan sólo del 15.2% del mercado de automóviles en los Estados Unidos.
Esto no tenía por qué suceder.
“Los críticos dicen que la falla más grande de Smith fue sobre enfatizar esa mentalidad de ahorro, en vez de trabajar en mejorar la calidad del producto. ‘Es un cuenta centavos’, dice Owen Bieber, quien fuera presidente de United Auto Workers durante mucho de la estadía de Smith. ‘De pronto, GM comenzó a fabricar un montó de carros que se parecían entre sí. Yo le decía que no se puede tener un Cadillac que se parece a un Chevrolet y esperar vender ambos.’”
– Los Angeles Times, Dic 1, 2007
Para 1989, GM estaba perdiendo US$2000 en cada GM10 que construía. Cuando la revista Fortune le preguntó por qué había fallado el programa, Roger Smith respondió: “No lo sé. Es algo misterioso”.
En junio del 2009, cuando GM se arrodilló y le suplicó a las cortes de bancarrota que tuvieran clemencia, la revista Motor Trend dijo:
“A menos de un año de haber celebrado su centenario, la compañía que conocimos como General Motors murió. Una vez la fabricante más rica y poderosa del mundo; el símbolo del poderío industrial de los Estados Unidos; el cuarto de motores de la economía de los Estados Unidos, General Motors está ahora oficialmente en la bancarrota”.
No puedes reducirte para tener ganancias.
Roy H. Williams
1 de junio del 2009 — Una serie de malas decisiones basadas sobre suposiciones gravemente falsas llevó a que tuviera GM, sólo US$82 millardos en activos y US$173 millardos en contingencias. Este es un escenario que se repite de forma rutinaria, pero al que nadie parece prestarle atención. — RHW
